APMP.VN

Để cho ngắn gọn, tôi sẽ bỏ qua định nghĩa về sự “phức tạp” và các điều kiện khiến cho nhiều, nhưng tất nhiên không phải tất cả các dự án phát triển sản phẩm trở nên phức tạp. Chúng ta hãy xem nó như một ý tưởng, rằng hầu hết các dự án ngày nay đã đủ phức tạp để áp dụng những bài học này.

Trong các đoạn trích dưới đây, tôi sẽ thay thế những từ như “kẻ thù”, “Al Qaeda ở Iraq”, “AQI” và tài liệu tham khảo về các cá nhân cụ thể, thành “đối thủ chúng tôi”.

Chúng tôi đặt câu chuyện vào giữa cuốn sách, khi Tướng McChrystal nhận ra những phương pháp lâu đời và truyền thống không còn giảm thiểu được nó.

Quy tắc 1: Phân quyền Quản lý Dự án

“Đến thời điểm này tôi đã biết rằng mình không thể nào chiến thắng [đối thủ cạnh tranh] nếu cứ chỉ huy theo cách truyền thống, ngay cả tôi có trong tay các đội ngũ giỏi như đội ngũ của chúng tôi vậy. Chúng tôi phải đối địch lại với khả năng thích nghi của họ, trong khi vẫn giữ được thế mạnh truyền thống của mình, vậy nên điều này đòi hỏi một sự biến đổi chưa từng có … Việc này hoàn thành sẽ dẫn đến sự đảo ngược hoàn toàn cách tiếp cận thông thường trong việc chia sẻ thông tin, mô tả các vai trò, quyền ra quyết định và khả năng lãnh đạo.”

Ngày nay trong nhiều đội ngũ làm việc, việc các thành viên trong nhóm làm công việc của họ trở nên rõ ràng và được cập nhật thường xuyên sẽ tạo cảm giác của một “biến đổi chưa từng có” và một “sự đảo ngược hoàn toàn trong cách tiếp cận thông thường”, giống như những điều đã xảy ra với Tướng McChrystal. Những biến đổi như thế sẽ không xảy ra ngay trong một đêm, nhưng đây là điều thiết yếu cho các nhóm thực sự theo mô hình Lean và Agile (nhanh chóng phản hồi) liên tục cung cấp các sản phẩm mới có tính sáng tạo, có ích và chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Tuy nhiên, cần phải có sự chăm sóc cẩn thận thì quá trình biến đổi mới phát triển một cách tự nhiên và bền vững theo thời gian.

Quy tắc 2: Công việc trở nên rõ ràng và thông tin được truyền tải nhanh chóng

Trong phần trích đoạn này, McCrystal đã mô tả về cách NASA biến đổi, từ một tổ chức đang mất dần vị trí của mình trong cuộc chạy đua lên vũ trụ với Liên Xô, đã dành chiến thắng trong cuộc đua lên mặt trăng trong thập niên 60 của thế kỉ trước. Sự chuyển đổi này được dẫn dắt bởi George Mueller.

“Mueller luôn nhấn mạnh vào việc phải trao đổi dữ liệu thật nhanh chóng. Tất cả dữ liệu được “trưng bày” trong một phòng điều khiển trung tâm có liên kết hiển thị đến các trung tâm thực địa. Thông tin được cập nhật, chia sẻ rộng rãi và tức thời. Khi tính thiết thực của thông tin trở nên rõ ràng, ngày càng có nhiều kỹ sư phản đối lúc đầu đã thay đổi ý kiến.

Những gì Mueller đã xây dựng còn được biết đến như là một “kỹ thuật hệ thống” hay “quản lý hệ thống”. Cách tiếp cận này cho rằng, một người không thể hiểu được một phần hệ thống nếu chưa có sự hiểu biết sơ bộ về toàn hệ thống. Việc có được những hiểu biết đó có thể lấy đi thời gian đáng lẽ nên dành cho những nhiệm vụ khác, và đôi khi cũng “không hiệu quả”, nhưng chỉ trong vòng hai năm, Apollo từ một nhóm các tổ nghiên cứu lỏng lẻo trở thành một tổ chức phát triển chặt chẽ. Thậm chí, những kỹ sư nhất quyết phản đối việc quản lý hệ thống cũng thấy được rằng, có nhiều vấn đề kỹ thuật có thể giải quyết chỉ bằng cách chia sẻ thông tin”.

Để các nhóm có thể đánh giá nhanh tình hình và phản hồi lại tốt, tình hình phải rõ ràng và được cập nhật tức thời. Phản hồi tốt nghĩa là làm những việc được ưu tiên thực sự và loại bỏ bất cứ điều gì cản trở tiến độ ngay hôm nay. Các cuộc họp tình trạng hàng tuần quá ít diễn ra, gây ra truyền thông tin bị trì trệ, và kết quả thời gian làm việc bị kéo dài ra.

Khi lái xe, hãy cân nhắc đến việc chỉ mở mắt 5 giây một lần, thay vì mở mắt mỗi giây hoặc cố giữ cho mắt luôn mở. Bạn khó có thể phản ứng lại đủ nhanh và tránh phải phanh gấp khi gặp một góc cua trên đường.  Khi các thành viên trong nhóm thấy rằng việc bỏ ra thêm một chút thời gian, nhiều hơn thường lệ nhưng thực sự giúp họ đi theo đúng tiến trình, họ sẽ cảm nhận được giá trị.

Quy tắc 3: Xây dựng lòng tin và chia sẻ nhận thức

“Nhưng duy trì sự cam kết luôn nói dễ hơn là làm. Hầu như mọi công ty đều có những áp phích và khẩu hiệu kêu gọi nhân viên hãy “làm việc cùng nhau”, nhưng nói mọi người cần “giao tiếp” đơn giản như thế cũng chỉ tương đương với việc nói người lao động “làm việc nhanh hơn” và dừng lại ở đó. Chúng tôi thấy rằng tháo dỡ hệ thống cũ và thay thế bằng một kiến ​​trúc quản lý mới là vô cùng cần thiết. Kiến trúc mới của chúng tôi là sự chia sẻ nhận thức, bao gồm hai yếu tố. Đầu tiên là sự minh bạch. Thứ hai là tạo ra kết nối mạnh mẽ giữa các nhóm, phản ánh được lòng tin giúp các đội ngũ hoạt động”.

Xây dựng niềm tin không phải là một phương pháp PLAYBOOK, nhưng chắc chắn đây là một phần cốt lõi để kiểm soát phân quyền hiệu quả. Không nên đánh giá thấp tầm quan trọng của sự tin tưởng giữa cá nhân các thành viên trong nhóm và giữa quản lý và thành viên.

Để phân quyền làm việc, phải có lòng tin về việc nhóm sẽ đưa ra những quyết định đúng đắn. Các kênh cung cấp cho họ thông tin chính xác để làm việc cũng phải có. Thông tin phải chính xác, và văn hoá phải cho phép mọi người hành động khi có thông tin. Ngoài ra, phải có hướng dẫn rõ ràng (nhận thức được chia sẻ) để đảm bảo các thành viên trong nhóm sẽ hành động theo những cách mà ban giám đốc đồng thuận nhất.

Trong việc phát triển sản phẩm, tính minh bạch cũng bao gồm nhận biết các rủi ro dự án đang nổi lên và kế hoạch giải quyết chúng, được cất chứa ở trong một “kho” trung tâm, trình bày theo định dạng ai cũng có thể nhanh chóng hiểu được. Chuyện này cần làm trong cả thời gian diễn ra dự án, bởi nhóm sẽ nhận biết được những rủi ro mới trong suốt dự án chứ không chỉ vào lúc bắt đầu. Sự phản hồi nhanh chóng là điều vô cùng cần thiết để có thể phản hồi hiệu quả.

Các hướng dẫn cần thiết để nhận được thông tin cũng phải được toàn bộ đội nhóm hiểu rõ. Ví dụ, khi nào thì nên giảm tốc độ sẩn xuất để giảm thiểu chi phí của sản phẩm, nên thực hiện một cải tiến, hay khi nào nên đẩy mạnh sản xuất và chi tiêu nhiều hơn một chút, hoặc bỏ qua luôn sự cải tiến? Phát triển một kế hoạch, mặc dù chúng ta biết sau này nó cũng sẽ có sự thay đổi, là cách tuyệt vời để thiết lập được nhận thức và hướng dẫn mang tính sẻ chia.

Quy tắc 4: Kết hợp tất cả sẽ mang lại kết quả đáng ngạc nhiên

“Chúng tôi đã phân quyền dựa trên niềm tin rằng giải pháp 70 phần trăm nay sẽ tốt hơn giải pháp 90 phần trăm ngày mai. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng dự tính đó đã trở nên lạc hậu, bởi chúng tôi đang có giải pháp 90 phần trăm ngày hôm nay thay vì giải pháp 70 phần trăm ngày mai…” Hiểu rõ các nguyên nhân cơ bản dẫn đến kết quả không mong đợi kia là điều thiết yếu để duy trì và tăng cường nó.

Một phần của điều này chính là vì tâm lý ra quyết định. Một cá nhân khi đưa ra quyết định thường quan tâm nhiều hơn vào kết quả mang lại. Một yếu tố nữa là, vì yếu tố công nghệ, người lãnh đạo đơn giản chỉ là không thể hiểu những gì thực tế đang diễn ra triệt để như những người thực hiện. Nhưng lý do chính dẫn đến sự thành công của việc thực hiện quyền hành nằm ở những gì xảy ra từ trước đó: nền tảng của sự chia sẻ nhận thức.

Nghe thì có vẻ phản trực giác, nhưng nó phản ánh chính xác cách tiếp cận khi đưa ra quyết định mà chúng ta cần: “Mắt mở – Tay hành động”.

Tính minh bạch mà PLAYBOOK thiết lập không nhằm mục đích quản lý vi mô, mặc dù đó là những gì mọi người có thể cảm nhận lúc ban đầu. Trên thực tế, điều trái ngược lại cũng khá đúng. Đó là những gì một nhóm cần để tự quản lý và cho các nhà quản lý sự hiểu biết vừa đủ để có thể giữ chân họ. Kết quả là sự phản hồi sẽ tốt hơn, nhanh hơn thông qua phần lớn mọi người và những hướng đi thay đổi liên tục của một dự án phát triển sản phẩm sáng tạo.

Quy tắc 5: Quản lí phân tán bắt đầu với sự lãnh đạo hiệu quả, được ủng hộ

“Tôi bắt đầu thấy sự lãnh đạo hiệu quả ở môi trường mới giống như việc làm vườn hơn là chơi cờ vua. Việc quản lí theo từng bước  dường như theo thời gian đã bị chứng minh kém hiệu quả hơn so với ủng hộ tổ chức từ cấu trúc, quy trình và văn hoá nội bộ, nhằm cho phép các bộ phận cấp dưới hoạt động với “tính tự chủ thông minh”. Đây không phải là tự quản hoàn toàn, vì những nỗ lực của từng phần trong nhóm đều liên quan chặt chẽ tới một ý niệm chung, nhưng các nhóm nhỏ này vẫn có thể kích hoạt dòng chảy liên tục của “ý thức sẻ chia”, giải phóng họ để họ theo đuổi chiến lược tổng thể tốt nhất mà họ cảm thấy phù hợp. Điều này tương tự như trong một khu vườn, điều gặt hái được phụ thuộc nhiều vào quá trình nuôi dững liên tục hơn là việc trồng trọt ban đầu. Một người làm vườn không thể “trồng” cà chua – cô ấy chỉ có thể “nuôi dưỡng” một môi trường cho cây trồng phát triển.

Để thưc hiện “Lean/Agile”, bắt buộc phải có cấu trúc, quy trình và văn hoá phù hợp. Việc này không thể hoàn thành chỉ trong một ngày hoặc thậm chí một tháng, dù chúng ta muốn làm nó như thế nào, nhưng nó hoàn toàn có thể được thực hiện. Bạn càng bắt đầu sớm bao nhiêu, khu vườn của bạn càng sớm cho rau quả tốt bấy nhiêu. Bạn không phải làm điều đó một mình, nhưng bạn bắt buộc phải làm điều đó, hoặc bạn sẽ chết đói.

Còn có nhiều trích đoạn khác tôi muốn chia sẻ, nhưng bạn đã hiểu được vấn đề. Quản lí phân cấp (thực thi quyền hạn như cách McCrystal đặt nó) kết hợp với ý thức chia sẻ sẽ giúp việc  phân phối các giải pháp trong một môi trường phức tạp trở nên nhanh chóng và hiệu quả.