Vai trò của ban chỉ đạo dự án trong quy trình Prince2

Nhà tài trợ dự án đóng một vai trò quan trọng trong việc ủy nhiệm và ủy quyền cho các dự án. Tuy nhiên, hầu hết tại các môi trường công việc mà vai trò và trách nhiệm đi kèm thường không rõ ràng, thì nhà tài trợ phải tự thiết lập những công việc mà họ sẽ thật sự gánh vác. Thật không may, nhiều nhà quản lý dự án thấy rằng những trách nhiệm giả định này thường thiếu đi những gì họ thực sự cần để hoàn thành dự án một cách thành công. Bài viết này sẽ xem xét một vài phương pháp tiếp cận phổ biến đề cập đến sự cam kết của các quản lý cấp cao, cùng với những điểm mạnh và điểm yếu của họ trong các dự án, đồng thời giải thích bằng cách nào phương pháp PRINCE2 tiếp cận đến vai trò của Nhà tài trợ để chỉ ra những điểm yếu đó. Bài viết bao gồm các nguyên tắc cốt lõi của Ban dự án theo PRINCE2, các nguyên tắc này đóng góp vào sự thành công dự án như thế nào và làm thế nào để có lợi khi quản lý dự án từ việc có một Ban dự án.

Vai Trò Của Nhà Tài Trợ Truyền Thống

Trong khi vai trò của nhà tài trợ dự án được hầu hết các chuyên gia trong ngành quản lý dự án coi là yếu tố quyết định để đạt được thành công trong bất kỳ dự án nào, thì vai trò này vẫn chưa được coi trọng và chưa được hiểu một cách sâu sắc. Theo những quy tắc cốt lõi về quản lý dự án (PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge), phương pháp này cung cấp một “tài nguyên chung mang tính mô tả”, không quy định trách nhiệm của Nhà tài trợ dự án trong bất kỳ dự án cụ thể nào. Nó định nghĩa Nhà tài trợ theo các thuật ngữ chung chung. Ở phần chú giải, Nhà tài trợ được miêu tả là “người hoặc nhóm cung cấp các nguồn tài chính bằng tiền mặt hoặc bằng hiện vật cho dự án”. PMBOK Guide cho rằng Nhà tài trợ dự án cũng có thể ban hành điều lệ dự án, cung cấp bản tuyên ngôn về công việc, là nguồn thông tin để xây dựng bản tuyên bố về phạm vi dự án sơ bộ gây ảnh hưởng đến người khác để thu lợi về dự án, hoặc chấp nhận một cách chính thức các sản phẩm phân phối. Đây là danh sách đầy đủ nói về trách nhiệm gắn liền với một nơi duy nhất. Cách này mô tả rằng, nhà tài trợ dự án mang một trọng trách lớn – dường như họ là thành viên duy nhất trong ban quản lý thể hiện sự ảnh hưởng chính thức trong dự án. PMBOK Guide còn cho thấy, Giám đốc dự án sẽ xem Nhà tài trợ dự án như là nơi cung cấp mọi nguồn kinh phí, thông tin cốt lõi về dự án, kêu gọi nguồn lực khi có vấn đề xảy ra, và là người cuối cùng ký kết các sản phẩm.

Từ định nghĩa vai trò của nhà tài trợ, chúng ta có thể thấy điểm yếu đầu tiên của PMBOK Guide: chỉ tiếp cận theo chiều rộng và thiếu tính cụ thể. Theo định nghĩa này, một người phải làm rất nhiều công việc, cùng với một loạt các nguyên tắc và bộ kiến thức. Với nhiều trách nhiệm như vậy, người quản lý dự án và Nhà tài trợ có thể khó xác định chính xác cần phải làm những gì, nó có thể được thực hiện như thế nào và bởi ai.

Công việc này có nên thuộc trách nhiệm của Nhà tài trợ (như tài chính, điều lệ, điều khoản sơ bộ và bất kỳ điều gì cần thiết khác), với sự tài trợ của mình bất cứ khi nào cần thiết hay không? Một vài (hoặc tất cả) các việc đó có nên được hoàn thành bởi người quản lý dự án thông qua việc ký kết từ nhà tài trợ không? Có lẽ cần có thêm nhiều người khác tham gia vào quá trình ra quyết định hoặc giám sát để giúp dự án đi đúng tiến độ, cung cấp kiến thức, nguồn lực và sự hiểu biết trong việc ra quyết định và hành động có hiệu quả. Bản chất chung của PMBOK là không cung cấp nhiều hướng dẫn cụ thể – nhưng sự mơ hồ của nó đòi hỏi Nhà tài trợ và người quản lý dự án phải cùng nhau làm rõ mọi thứ trước khi hợp tác.

Một cách tiếp cận khác được giảng dạy trong các chương trình quản lý dự án sát hơn với việc giải quyết vấn đề đó là: phân chia trách nhiệm giữa một dự án “Nhà tài trợ” (người muốn thực hiện dự án và sẵn sàng trả tiền cho kết quả) và một dự án “Nhà bảo trợ” (người chủ yếu làm việc trực tiếp với khách hàng – những người thực sự sẽ sử dụng kết quả đầu ra).

Trong mô hình thay thế này, chúng ta bắt đầu có được một sự rõ ràng hơn về những nhu cầu rất khác nhau mà một nhà tài trợ phải thực hiện: đại diện cho quan điểm kinh doanh (tìm kiếm kết quả) và quan điểm của khách hàng (tính năng và khả năng sử dụng). Trong mô hình này, Nhà tài trợ tập trung vào “mục tiêu”, trong khi Nhà bảo trợ giải quyết các “yêu cầu”. Điều này có thể gây khó khăn trong việc tìm một cá nhân có khả năng lãnh đạo cả hai chiều này tại một công ty phụ thuộc vào quy mô dự án.

Nhưng sau tất cả, có bao nhiêu nhà quản lý cấp cao có thẩm quyền “cung cấp nguồn tài chính” – sẽ sẵn sàng (hoặc có thể) tạo ra một Bản tuyên ngôn dự án hoặc một Báo cáo phạm vi sơ bộ? Điểm yếu thứ hai đó là: điều chúng ta cần từ Nhà tài trợ dự án có thể sẽ không tìm thấy được trong một cá nhân cụ thể nào.

Nhưng ngay cả trong khuôn mẫu này, vẫn có một số điểm bị bỏ quên: quan điểm về các kỹ năng mang tính kỹ thuật và các nguồn lực để xây dựng đầu ra của dự án. Nhà tài trợ theo định hướng kinh doanh không làm việc trong giới hạn này, và Nhà bảo trợ/khách hàng không biết (và thường không muốn biết) những gì diễn ra bên trong hộp đen của sản phẩm. Nhưng tại sao quan điểm này lại cần thiết? Công việc của người quản lý dự án không phải là lắp ráp, xác định và xác nhận việc xây dựng mặt kỹ thuật sản phẩm của dự án hay sao?

Trên thực tế là không! Kỹ năng của quản lý dự án là quản lý các dự án – chứ không phải là trở thành một kĩ thuật viên hàng đầu. Hơn nữa, người quản lý dự án thường không kiểm soát các nguồn lực mà họ cần phải quản lý, vì vậy các công ty khác (hoặc ngoài công ty) cần tham gia vào dự án. Nếu không, phần lớn thời gian của người quản lý dự án sẽ bị tiêu hao khi tìm kiếm và duy trì các nguồn lực – chỉ là một phần yêu cầu công việc. Do đó, cần có một số kiểu Nhà tài trợ “chuyển giao” khi các nguồn lực phát triển không nằm dưới sự kiểm soát trực tiếp của người quản lý dự án.

Quyền Hạn Của Nhà Tài Trợ Dự Án

Chúng ta có thể thấy một số thiếu sót trong vai trò của Nhà tài trợ dự án truyền thống. Những thiếu sót này bao gồm: thiếu sự cụ thể về trách nhiệm (hoặc cần phải có), trách nhiệm và kỹ năng vượt qua khả năng của một cá nhân để hoàn thành công việc, nhu cầu quan trọng của dự án mà không được giải quyết, và sự thiếu rõ ràng trong phân công công việc. Thay vì liệt kê những gì chúng ta không nhận ra được, hãy sử dụng phương pháp PRINCE2 để giúp chúng ta tập trung vào những gì dự án cần từ môt nhà quản lý cấp cao để giúp dự án thành công hơn.

Các khía cạnh được liệt kê dưới đây – phương pháp PRINCE2 xác định tác giả cần gì từ Nhà tài trợ của ông – những người được tạo ra để đáp ứng những rủi ro mà dự án phải đối mặt.

Những rủi ro này bao gồm: các dự án bị đình chỉ thực hiện trong tình trạng thiếu cam kết của ban quản lý, nguồn lực không có hoặc không đáng tin cậy, các mục tiêu của dự án không phù hợp với các mục tiêu và chiến lược của công ty, các quyết định được rút ra từ quan điểm hạn hẹp về sự phát triển các sản phẩm kỹ thuật. Đây không phải là những bất tiện nhỏ – đó là những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của dự án.

Cần có một cách tiếp cận để giải quyết những rủi ro này bằng một mô hình cơ bản, đề phù hợp với cấu trúc của công ty. Phương pháp PRINCE2 dùng danh sách các rủi ro này để xác định Nhà tài trợ dự án cần gì, xác định vai trò một cách rõ ràng, dựa trên các cơ sở hợp lý.

Dự Án Cần Vai Trò Gì Của Nhà Tài Trợ Dự Án

Trước tiên, để một dự án có cơ hội thành công cao, ban quản lý cấp cao cần chứng tỏ cam kết của mình đối với dự án. Đó không chỉ là “Tôi sẽ làm bất cứ điều gì bạn muốn”, hoặc có một kiểu chung chung đại loại như “sự quan tâm” trong dự án. Cam kết phải dựa trên sự thấu hiểu rõ ràng về những đòi hỏi trong công việc – đó là những trách nhiệm được xác định rõ ràng. Người quản lý cần truyền đạt đến tổ chức và người quản lý dự án rằng “chúng tôi muốn dự án này thành công, và chúng tôi sẽ làm những gì cần thiết để giúp điều đó xảy ra”. Cam kết phải đặt trọng lượng quản lý đằng sau yêu cầu về thông tin và nguồn lực của người quản lý dự án, phải truyền đạt sự quan tâm một cách nghiêm túc tới dự án, để người quản lý dự án có thể tập trung vào công việc đang diễn ra. Điều đó còn cho người quản lý dự án thấy rằng công việc của họ là quan trọng đối với tổ chức và được xem là nghiêm túc.

Phần bổ trợ thêm để nâng cao tính cam kết đó là trách nhiệm giải trình. Trách nhiệm giải trình nói về những hậu quả, dù dự án có tốt hay xấu. Dự án cần những người muốn dự án diễn ra – những người đã nói họ cam kết với dự án – để chuẩn bị cho việc chấp nhận hậu quả liên quan đến kết quả của dự án. Trách nhiệm giải trình thể hiện tính cam kết và là động lực cho các nhà quản lý cấp cao thực hiện trách nhiệm của mình một cách nghiêm túc. Một người quản lý đang chịu trách nhiệm cao gần như có liên quan đến thẩm quyền hoặc chuyên môn cần đến, vì sự thất bại của dự án sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến họ. Nhưng điều gì được cho là có trách nhiệm – hay không có trách nhiệm – hãy xét đến mức độ nghiêm túc của yêu cầu dự án. Xem xét rằng: tại sao các nguồn quỹ có giá trị và giới hạn lại dành cho người mà dự án yêu cầu, hoặc cho người được giao để hoàn thành dự án – người không muốn chịu trách nhiệm về kết quả? Hãy vạch ra trách nhiệm rõ ràng, củng cố và phản ánh cam kết. Dự án cần nhiều hơn một loại quan điểm quản lý cấp cao để cung cấp các hướng dẫn cho dự án. Đây là nơi vai trò của nhà tài trợ – tức là chỉ một Nhà tài trợ – trở thành vai trò (trong nhóm nhiều người). Hầu hết các dự án cần có ba quan điểm kiến thức / quản lý / kinh nghiệm khác biệt:

Quan điểm kinh doanh – đánh giá liệu dự án có mang lại giá trị cho tổ chức, và cung cấp nguồn quỹ để có được giá trị đó hay không

Quan điểm của người dùng – xác định rằng dự án đáp ứng nhu cầu của những người sẽ trực tiếp làm việc với các đầu ra của dự án

Quan điểm của nhà cung cấp – cung cấp sự tin tưởng rằng các đầu ra của dự án (có giá trị) có thể đạt được với các nguồn lực sẵn có và đạt được chất lượng theo mức yêu cầu hay không

Những vai trò này không cần phải được thực hiện bởi những người sáng tạo hoặc những người sử dụng đầu ra. Mục đích của những vai trò này là để đại diện cho lợi ích tương ứng của họ. Mỗi quan điểm phản ánh một chiều hướng khác nhau của dự án về các nguồn lực cung cấp cho dự án; sự hiểu biết về nhu cầu của tổ chức, người sử dụng và phát triển (đối với việc ra quyết định về khả năng tồn tại của dự án); và cân nhắc các kết quả của dự án. Mỗi người có một đánh giá riêng về “thành công” có ý nghĩa gì – và cả ba vai trò này cùng nhau xác định thành công của dự án. Lựa chọn đúng người cho các vai trò này cần dựa trên kiến thức, kinh nghiệm và thẩm quyền phù hợp để đánh giá dự án một cách đúng đắn.

Một vấn đề quan trọng được các nhà quản lý dự án đề cập ở hầu hết các môi trường dự án đó chính là sự khó khăn trong việc lưu giữ các nguồn lực phát triển cần thiết. Làm thế nào chúng ta có thể chạy dự án một cách trôi chảy khi chúng ta không thể chắc chắn liệu chúng ta có nguồn lực để thực hiện hay không? Nhiều nguồn lực cần thiết sẽ chủ yếu đến từ tổ chức yêu cầu dự án. Phần còn lại sẽ đến từ ‘nhà cung cấp’ – những người đã ký hợp đồng (cả trong lẫn ngoài) để thực hiện công việc “xây dựng”. Tác giả đang tìm kiếm những nhà quản lý cấp cao kiểm soát các tài nguyên mà tác giả cần – tức là dùng quyền lực – tham gia vào dự án. Nếu họ cam kết với dự án, điều đó sẽ giúp một người quản lý dự án tiếp cận và kiểm soát được những nguồn lực cần thiết này.

Khi quyền lực được kết hợp với trách nhiệm giải trình, tác giả có người và cả nguồn lực để tổ chức chịu trách nhiệm về sự thành công của dự án. Đó là sự kết hợp rất hợp lý: nếu họ có thẩm quyền, có phải họ sẽ không phải chịu trách nhiệm về kết quả của những gì nguồn lực của họ cung cấp? Điều này được cân bằng trong suốt quá trình thực hiện dự án bởi Nhà tài trợ trao cho người quản lý dự án, thường chỉ chịu trách nhiệm, và có quyền hạn (kiểm soát) các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc. Ở đây tác giả đang cân nhắc: nếu những người yêu cầu dự án và / hoặc những người làm công việc xây dựng không sẵn sàng cam kết nguồn lực của họ cho dự án – thì (một lần nữa) tại sao chúng ta lại làm dự án này?

Chúng ta cần những nhà quản lý có tham gia để đưa ra các quyết định tại những điểm quan trọng trong tiến trình thực hiện dự án. Các quyết định cốt lõi chính là tính khả thi của dự án, từ mỗi quan điểm được thảo luận ở trên. Cuối cùng, từ quan điểm của PRINCE2, quyết định về dự án là làm tăng giá trị cho tổ chức (từ quan điểm kinh doanh), với đầu vào quan trọng về khả năng sử dụng (quan điểm của người dùng) và khả năng thực hiện (quan điểm của nhà cung cấp).

Để hiểu được dự án cần gì, thì tất cả các yếu tố này phải được xem xét cùng với nhau. Đó là cách mà PRINCE2 hướng dẫn thiết kế các vai trò và trách nhiệm này để giải quyết những thiếu sót của các dự án lớn – những rủi ro chính của dự án. Chúng ta cần các nhà quản lý có thể đại diện cho ba khía cạnh khác nhau về tính khả thi của dự án, đó là những người muốn dự án thành công, những người có thể cung cấp các nguồn lực cần thiết cho cốt lõi, và những người cam kết, chịu trách nhiệm về việc đưa ra các quyết định của dự án. Đây là danh sách các yêu cầu quan trọng – nó phản ánh được dự án cần gì để thành công. Mục tiêu của chúng tôi là giải quyết các rủi ro chính của dự án (nêu trên), và những yêu cầu này cung cấp một lộ trình hướng tới thành công của dự án thông qua việc trở thành một cơ sở vững chắc để giảm thiểu rủi ro của dự án.

Các Nhà Tài Trợ Cần Gì Từ Dự Án Để Thực Hiện Toàn Bộ Các Trách Nhiệm Đó

Một khía cạnh khác ảnh hưởng đến sự cân bằng: nhà quản lý cấp cao sẽ cần gì từ dự án để họ có thể cung cấp những gì mà dự án yêu cầu. Có một số yêu cầu mà họ có thể làm khi được yêu cầu phải thực hiện các vai trò này đó là:

“Công việc cụ thể là gì? Khi nào cần thực hiện? Chúng tôi muốn biết nghĩa vụ của chúng tôi là gì khi chúng tôi đồng ý tiến hành công việc này?”. Nếu chúng ta muốn sự cam kết từ những người cấp cao, họ sẽ muốn biết – và chúng ta muốn họ biết – những gì họ phải cam kết đó chính là: Đồng ý vai trò và trách nhiệm. Phần “khi nào” cũng là phần quan trọng: “Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện dự án và khi nào thực hiện?”

“Nếu bạn yêu cầu chúng tôi chịu trách nhiệm về kết quả dự án, chúng tôi sẽ cần thêm thông tin đáng tin cậy và kịp thời để đưa ra quyết định. Cũng như chúng tôi chịu trách nhiệm về kết quả của dự án, muốn có thể đánh giá tiến độ tại các mốc quan trọng và quyết định liệu dự án có đáp ứng được nhu cầu của chúng tôi hay không”. Truyền thông là yếu tố then chốt trong công việc của một người quản lý dự án, và để có được cam kết từ những quản lý cấp cao đối với dự án (để giảm thiểu rủi ro mà chúng ta đã thảo luận trước đó), chúng ta cần cung cấp cho họ những thông tin phù hợp để ra quyết định.

“Nếu chúng tôi không thể tham gia vào công việc hằng ngày, làm sao chúng tôi đảm bảo dự án đang thực hiện đúng tiến độ? Chúng tôi sẽ cần những kiểm soát đáng tin cậy để đảm bảo cho các công việc của dự án – cả về kỹ thuật và quản lý dự án – nó đều đang được thực hiện theo các tiêu chuẩn đã được thống nhất từ trước. Chúng tôi cũng muốn được thông báo về sự xuất hiện và xử lý bất kỳ vấn đề lớn nào phát sinh trong khi thực hiện dự án”.

Dự án sẽ cần những cơ chế kiểm soát cho Ban dự án để đảm bảo sự tin cậy trong quá trình thực hiện dự án mà không bị quá tải cho cả Nhà tài trợ và Quản lý dự án. Trong vai trò là người quản lý dự án, chúng tôi muốn khuyến khích họ sử dụng những nguồn lực đảm bảo mà họ cho là cần thiết để khẳng định rằng công việc đó là đúng. Chúng tôi hoan nghênh sự giám sát của họ như là những con mắt quan sát bổ sung, để bảo vệ tất cả mọi người tham gia vào dự án, nhờ việc phát hiện ra vấn đề đang xảy ra, trước khi làm suy yếu dự án. Với những hiểu biết tổng quan về các dự án đang chạy cũng như các vấn đề trong dự án được giải quyết như thế nào, tất cả các bên đều sẽ làm việc với cùng mong đợi như nhau.

Sự Cân Bằng

Dường như những gì chúng ta yêu cầu từ các Nhà tài trợ, và những gì chúng ta cần cung cấp cho họ, đang biến cách tiếp cận của Ban dự án thành một gánh nặng hơn là một sự trợ giúp. Thế nhưng với tất cả các khía cạnh của quản lý dự án, nó là một sự cân bằng. Những điều chúng ta đang tìm kiếm từ Ban dự án của mình sẽ giúp giảm thiểu các rủi ro của dự án. Cũng giống như bất kỳ phân tích quản lý rủi ro hiệu quả nào, chúng ta phải cân nhắc chi phí để không giải quyết những rủi ro này (Thất bại của dự án? Sự nguy hiểm của các sáng kiến, đề xuất trong tổ chức? Nguồn tài nguyên lãng phí?) một cách mâu thuẫn với chi phí để giảm thiểu những rủi ro đó (nỗ lực hơn nữa để hỗ trợ Nhà tài trợ). Vì những rủi ro này liên quan đến sự thành công hoặc thất bại cơ bản của dự án nên chi phí và nỗ lực bổ sung để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro (tham gia vào các Nhà tài trợ) có thể sẽ rất đáng giá. Trong các dự án có quy mô nhỏ hơn hoặc có mức độ rủi ro thấp, một số trách nhiệm và /hoặc kỳ vọng của Ban dự án có thể không cần thiết, do đó cách tiếp cận này sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng dự án. Dự án lớn hoặc phức tạp hơn hoặc rủi ro lớn hơn thì sự cần thiết của loại hình giám sát dự án này lại càng lớn.

Phương Pháp PRINCE2 Đề Xuất Điều Gì Cho Ban Dự Án

Thành viên của Ban dự án

Phương pháp PRINCE2 cho rằng những người có vấn đề cần giải quyết (“Khách hàng”) có thể sẽ khác với những người cung cấp giải pháp (“Nhà cung cấp”), nhưng họ cần hợp tác với nhau để đảm bảo rằng dự án đã thỏa mãn đáp ứng được cả hai mục tiêu của họ. Đồng thời, các bên khác nhau sẽ có quan điểm khác nhau về khách hàng. Một quan điểm của từ phía Khách hàng đó là Doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu từ phía họ (“Tôi không quan tâm đến việc bạn làm điều đó như thế nào, nhưng chúng ta cần phải xem XYZ như là kết quả”), trong khi những người thực sự sẽ làm việc (“chạm”) với các sản phẩm sẽ được tạo ra thì lại muốn đảm bảo chúng sẽ thực sự có thể sử dụng được (“điều này sẽ thực sự hiệu quả – hay nó sẽ làm chúng ta đau đầu hơn?”). Vì vậy, PRINCE2 đề xuất thành lập một Ban Dự án, đại diện cho ba quan điểm riêng biệt này để đảm nhận thay vai trò truyền thống của nhà tài trợ. Ban dự án này bao gồm ba vai trò:

Một người điều phối – đại diện cho lợi ích của công việc kinh doanh, và hỏi “Dự án này có đáp ứng nhu cầu kinh doanh thực sự và nó có mang lại giá trị không?” Nếu mối quan tâm này không được đáp ứng trong dự án, chúng tôi sẽ phải chịu rủi ro đáng kể khi việc tạo ra một điều gì đó nhưng lại không làm tăng giá trị cho tổ chức, thu hút các nguồn lực quan trọng từ các dự án có thể mang lại lợi ích

Một người dùng cao cấp – đại diện cho quyền lợi của những người thực sự sẽ sử dụng hoặc làm việc với các sản phẩm cuối cùng. Người sử dụng cao cấp muốn đảm bảo rằng người sử dụng thực sự hài lòng với giải pháp và sẽ có thể sử dụng nó trong công việc của họ để tạo ra các lợi ích kinh doanh mong đợi. Nếu không có sự quan tâm này, các sản phẩm được tạo ra không phục vụ nhu cầu, không được sử dụng hoặc bị từ chối

Một nhà cung cấp cấp cao – đại diện cho lợi ích và quan điểm của những người thực hiện xây dựng các giải pháp. Các nhà cung cấp là các nguồn lực kỹ thuật; họ đảm bảo rằng dự án có thể được thực hiện, và nó đáp ứng được mong muốn về mặt chất lượng. Dự án có thể sử dụng đội ngũ nhà cung cấp bên trong và bên ngoài để thực hiện công việc, và cần phải xem xét lợi ích của tất cả các nguồn này như thế nào. Nếu không có đại diện của Nhà cung cấp trong quá trình ra quyết định, khách hàng có thể yêu cầu một giải pháp không thể thực hiện được – với sự lãng phí thời gian và nỗ lực, điều này được phát hiện chỉ sau khi dự án được tiến hành

Các vai trò này có thể được kết hợp với nhau (ví dụ: cùng một người có thể đóng vai trò như là Người điều hành và Người dùng Cao cấp), nhưng phương pháp PRINCE2 nhắc nhở chúng ta rằng đó là ba quan điểm khác biệt và không ai được loại trừ nó đi. Khi chúng ta có một người làm nhiều hơn một vai trò, thì họ sẽ có khuynh hướng thiên vị đối với một hoặc một vai trò khác, vì vậy một quan điểm có thể bị bỏ quên, gây nguy hiểm cho sự thành công của dự án. Vì PRINCE2 được thiết kế để sử dụng cho tất cả các loại dự án, chúng ta có thể tưởng tượng một dự án xây dựng nhà ở, do một người thiết kế và xây dựng nhà riêng cho mình. Người có thể phục vụ thích hợp trong cả ba vai trò, và có lẽ sẽ phù hợp với loại dự án cụ thể đó. Nhưng trong các dự án vừa và lớn, cả ba quan điểm, đại diện bởi những người khác nhau thì đều cần phải tham gia để đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu của dự án – và thước đo mức độ thành công của dự án – đều được xem xét. PRINCE2 cũng nhắc nhở chúng ta rằng một Ban Dự án lớn có thể khó khăn trong việc quản lý và gây ra sự phức tạp trong việc ra quyết định. Nếu trong trường hợp có nhiều người quan tâm chính đáng trong việc giám sát dự án, thì cần được cử ra một người phát ngôn để thực hiện vai trò đó.

Quyền Sở Hữu Của Dự Án Và Trách Nhiệm Giải Trình Của Ban Dự Án

Phụ lục 1: Ban dự án trong một dự án PRINCE2.

Ban dự án PRINCE2 sở hữu dự án và chịu trách nhiệm về kết quả của dự án. Nhìn chung, trách nhiệm của họ là giám sát dự án bằng cách cung cấp nguồn lực, chỉ đạo và hiểu biết, và đưa ra quyết định về khả năng tồn tại của dự án. Trách nhiệm giải trình của họ là cấp quản lý cao hơn (được trình bày trong Phụ lục 1 “Quản lý doanh nghiệp hoặc Quản lý chương trình”) được xác định bởi bản chất của dự án và mối quan hệ có thể có với các dự án khác (ví dụ như là một phần của Chương trình). Trách nhiệm giải trình có thể là tự chấp nhận (“Tôi sẵn sàng chịu trách nhiệm về kết quả của dự án”) hoặc theo phân công (“Bạn đang được giao việc bởi Ban dự án của dự án này và sẽ chịu trách nhiệm về kết quả của dự án”). Trách nhiệm giải trình dường như khó áp dụng trong hoàn cảnh của Ban dự án PRINCE2 nhưng không khác gì các trách nhiệm giải trình về kinh doanh khác. Tuy nhiên, nó phù hợp với thực tiễn kinh doanh trong việc phân công trách nhiệm và quyền sở hữu cho những người yêu cầu một dự án mà nguồn lực tổ chức đang bị phân bổ.

Công Việc Của Ban Dự Án

Ban dự án phải có những trách nhiệm được xác định rõ ràng:

Cung cấp các nguồn lực để người quản lý dự án có thể làm công việc của mình. Các thành viên của Ban Quản lý dự án nên có đủ thẩm quyền để phân bổ các nguồn tài nguyên dự án cần thiết khi được yêu cầu

Đánh giá liệu dự án có đáp ứng các mục tiêu đã được thống nhất – trong mỗi quan điểm chưa

Thực hiện các quyết định liên quan đến khả năng tồn tại của dự án và sau đó trao nguồn lực cho người quản lý dự án vì tính khả thi đã được thiết lập để tiến tới khối công việc tiếp theo của dự án (một giai đoạn PRINCE2)

Phục vụ như là một nguồn thông tin cho người quản lý dự án (đặc biệt đối với các hoạt động và các vấn đề vượt quá tầm nhìn của người quản lý dự án) và cung cấp hướng dẫn giải quyết các vấn đề của dự án khi được yêu cầu

Xem xét và trả lời tất cả các vấn đề về mối đe dọa của dự án được trình bày bởi người quản lý dự án

Đồng ý về việc có và làm thế nào để tài trợ cho việc giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra

Phục vụ trong vai trò là tiếng nói chính thức của dự án cho tổ chức

Trách nhiệm của Ban dự án (được mô tả chi tiết trong hai phần chính của hướng dẫn sử dụng PRINCE2) cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của dự án cụ thể và các thành viên trong Ban dự án đó. Cũng như phải được ghi nhận và thống nhất, hiểu biết chung.

Khi Nào Ban Dự Án Sẽ Làm Việc

PRINCE2 là phương pháp luận theo quá trình, do đó các hướng dẫn rõ ràng được cung cấp khi Ban dự án hoạt động. Từ lúc Người điều phối dự án là đại diện kinh doanh cốt lõi trong Ban dự án, Người điều phối được bổ nhiệm ngay từ khi bắt đầu mô hình quy trình PRINCE2. Người điều phối hợp tác với người quản lý dự án được chỉ định để xác định và làm rõ những thành viên khác trong Ban dự án là ai (tức là Người sử dụng cao cấp và Người cung cấp cao cấp). Định nghĩa ban đầu của các thành viên trong Ban dự án giúp đảm bảo rằng có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao từ khi bắt đầu dự án. Một khi các thành viên của Ban Quản lý Dự án đã được xác định, phần lớn việc thu thập thông tin và truyền thông được lãnh đạo từ phía người quản lý dự án.

Khi thỏa thuận tiến lên trước dự án, Ban dự án cho phép người quản lý dự án phát triển “Tài liệu Khởi đầu Dự án” để thiết lập cả phạm vi dự án (như Bản mô tả Lĩnh vực Dự án) và dự án sẽ được thực hiện quản lý như thế nào (một Kế hoạch Quản lý Dự án) để đạt được những kết quả. Khi Tài liệu khởi đầu dự án đã được chuẩn bị (cùng với một kế hoạch cho Giai đoạn đầu của công tác phát triển), Ban dự án sẽ xuất hiện một lần nữa để chính thức phê duyệt (hoặc không), tiến tới thực hiện công việc phát triển công việc thực tế (giai đoạn tiếp theo). Khi hoàn thành mỗi Giai đoạn, Ban Quản lý dự án chính thức phê duyệt các sản phẩm kỹ thuật và xem xét các thông tin quản lý để xác định liệu dự án có tiếp tục đáp ứng được các mục tiêu của họ hay không. Là chủ sở hữu của dự án, Ban Quản lý dự án luôn có quyền hủy bỏ dự án bất cứ lúc nào, điều này xảy ra khi dự án không còn phù hợp với nhu cầu kinh doanh (hoặc không còn phù hợp với chiến lược kinh doanh) nữa, hay đang trở nên quá tốn kém, hoặc không thể đạt được mục tiêu của họ. Vì những đánh giá trong giai đoạn kết thúc này không phải là thường xuyên, nên những báo cáo trạng thái (được đánh dấu) nên được chuẩn bị bởi người quản lý dự án để giữ cho Ban dự án được thông báo một cách thường xuyên. Cuối cùng Ban dự án, những người đã bắt đầu dự án, sẽ chính thức đóng cửa dự án khi hoàn thành, hoặc đóng cửa sớm.

PRINCE2 thiết lập thêm các cơ chế kiểm soát rõ ràng để phát hiện và báo cáo những sai lệch đáng kể trong bất kỳ “hạn chế” quan trọng nào (“sức chịu đựng”, định nghĩa là thời gian, chi phí, phạm vi và chất lượng – nhưng cũng bao gồm cả lợi ích kinh doanh và rủi ro). Sức chịu đựng cũng xác định những gì “đáng kể”, do đó, có sự đồng ý về phạm vi của những gì được chấp nhận. Một loạt qui trình được xác định rõ ràng: nhận diện, thu thập, phân tích và báo cáo về những tình huống. Ban dự án sau đó sẽ được người quản lý dự án thuê để đánh giá các tình huống này và xác định xem dự án sẽ tiến hành như thế nào (với nhiều vấn đề tương tự xảy ra khi kết thúc giai đoạn).

Các thành viên trong Ban dự án có trách nhiệm liên tục để mắt đến những vấn đề đó trong tổ chức mà người quản lý dự án có thể không nhìn thấy và chuyển tải thông tin đó cho người quản lý dự án. Họ cũng cần sẵn sàng tư vấn, hướng dẫn, và thông báo các vấn đề về dự án cho các thành viên của tổ chức, khi có liên quan và /hoặc khi những thành viên tổ chức đó không sẵn sàng.

Cách tiếp cận của PRINCE2 đối với sự tham gia của quản lý cấp cao bao quát toàn, nó chỉ định vai trò và trách nhiệm của Ban Dự án. Ban dự án hỗ trợ dự án, người quản lý dự án và giúp giảm thiểu các rủi ro chính của dự án – tất cả đều nhằm đạt được các mục tiêu của dự án.

Source: Saga