Một quy trình Phase-gate (còn gọi là quy trình stage-gate hoặc quy trình waterfall) là một quy trình quản lý dự án trong đó có một sáng kiến ​​hoặc một dự án (ví dụ như phát triển sản phẩm mới, phát triển phần mềm, cải tiến quy trình, thay đổi kinh doanh) được chia thành các giai đoạn riêng biệt và phân chia bằng các điểm quyết định (được gọi là các cổng).

Tại mỗi cổng, việc mở rộng được quyết định bởi người quản lý, ban chỉ đạo hoặc ban quản trị. Quyết định được đưa ra dựa trên dự báo và thông tin vào thời điểm đó, bao gồm tình huống kinh doanh, những phân tích rủi ro và sự sẵn có của nguồn lực cần thiết (ví dụ: tiền, những người có năng lực).

LỊCH SỬ

Cách tiếp cận theo từng giai đoạn đối với các quyết định đầu tư cho sự phát triển đã xuất hiện trong các dự án quy mô lớn về kỹ thuật cơ khí và hoá học, đặc biệt là từ những năm 1940. Một nguồn mô tả tám giai đoạn. Vào năm 1958, Hiệp hội Kỹ sư Hoa Kỳ (American Association of Cost Engineers) đã tạo ra bốn tiêu chuẩn ước lượng chi phí chuẩn để phù hợp với các giai đoạn phát triển và phê duyệt. Các ngành công nghiệp khác với các sản phẩm phức tạp và các dự án được chọn trong quá trình này.

Ví dụ NASA thực hiện phát triển theo từng giai đoạn trong những năm 1960 với quy trình lập kế hoạch theo từng giai đoạn hay thường được gọi là quá trình xem xét theo từng giai đoạn. Quá trình xem xét theo giai đoạn nhằm phân chia sự phát triển của dự án thành một loạt các giai đoạn có thể xem xét theo trình tự. Các điểm đánh giá ở cuối mỗi giai đoạn yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí trước khi dự án có thể tiến tới giai đoạn tiếp theo. Tiến trình rà soát theo từng giai đoạn bao gồm 5 bước với các đợt rà soát phát triển định kỳ giữa các giai đoạn. Quá trình xem xét theo giai đoạn của NASA được coi là quá trình thế hệ đầu tiên bởi vì nó không tính đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài thị trường khi phát triển sản phẩm mới.

Một biến thể của quy trình Phase-gate được gọi là quy trình Stage-gate, được hình thành trong quá trình làm việc của Robert G. Cooper.

Quy trình Waterfall (waterfall process) đã xuất hiện thông qua việc xuất bản cuốn tài liệu của Winston Royce, nó minh hoạ cho các công việc dồn xuống  từ mỗi giai đoạn như là một thác nước do đó công việc không thể trở lại giai đoạn trước đó.

Các quy trình Phase-gate thường được gọi là front-end loading hoặc big design up front.

CÁC GIAI ĐOẠN

Quy trình Phase-gate truyền thống có năm giai đoạn đi với bốn cổng, đó là:

  1. Phạm vi
  2. Xây dựng tình huống kinh doanh
  3. Phát triển
  4. Thử nghiệm và phê chuẩn
  5. Ra mắt

Trước tiến trình này, thường có một giai đoạn cơ sở gọi là lên ý tưởng hay tìm hiểu và kết thúc quá trình ở giai đoạn thứ năm bằng việc đánh giá sau khi ra mắt . Chủ yếu các sản phẩm mới sẽ đi qua quy trình 5 giai đoạn này. Các dự án chứa không quá nhiều rủi ro (như mở rộng và cải tiến) thường sử dụng phiên bản 3 giai đoạn, đó là sự kết hợp của giai đoạn phạm vi với giai đoạn xây dựng kế hoạch kinh doanh, và giai đoạn phát triển với giai đoạn thử nghiệm . Những thay đổi rất đơn giản (như yêu cầu marketing) có thể được thực hiện bằng cách sử dụng quá trình hai giai đoạn, gồm phát triển và thử nghiệm trước khi cho ra mắt.

CÁC CỔNG

Cổng là một điểm trong quá trình mà ở đó thực hiện đánh giá về chất lượng của một ý tưởng. Nó bao gồm ba vấn đề chính:

  • Chất lượng thực hiện: Kiểm tra xem bước trước có được thực hiện một cách chất lượng hay không.
  • Cơ sở kinh doanh: Dưới các góc nhìn kinh tế và kinh doanh, liệu dự án có thu hút
  • Kế hoạch hành động: Đề xuất các kế hoạch hành động và yêu cầu các nguồn lực hợp lý.

Một cổng có thể dẫn đến một trong năm kết quả: tiếp tục, huỷ bỏ, giữ lại, tái tạo hoặc điều kiện tiếp tục.

Cổng có cấu trúc chung bao gồm ba yếu tố chính:

  • Đầu vào: Là những gì người quản lý dự án và nhóm sử dụng để đến quyết định. Các sản phẩm này được quyết định ở đầu ra của cổng trước, và dựa trên một menu tiêu chuẩn của các sản  phẩm ở mỗi cổng.
  • Tiêu chí: Là các câu hỏi hoặc số liệu mà dự án được đánh giá để xác định kết quả (tiếp tục/ huỷ bỏ/ giữ lại/ tái tạo) và đưa ra quyết định ưu tiên.
  • Đầu ra: Kết quả của việc đánh giá các cổng – đưa ra một quyết định (tiếp tục/ huỷ bỏ/ giữ lại/ tái tạo), cùng với kế hoạch hành động đã được phê duyệt cho cổng tiếp theo, và một danh sách các thành phẩm và lên lịch cho cổng tiếp theo.

CHI TIẾT CÁC GIAI ĐOẠN

GIAI ĐOẠN 0: PHÁT HIỆN VÀ LÊN Ý TƯỞNG:

Quyết định những dự án mà công ty mong muốn và có khả năng theo đuổi. Trong giai đoạn này, thông thường các công ty sẽ tạo lập ý tưởng như brainstorming hay các bài tập tư duy theo nhóm. Một khi nhóm tạo ra ý tưởng chọn được một dự án mà họ muốn theo đuổi, nó sẽ được chuyển đến cổng đầu tiên và được sàng lọc bởi các nhà hoạch định chính sách của tổ chức.

Khi tìm kiếm các ý tưởng cho sản phẩm mới, các tổ chức có có lợi thế nhìn ra thế giới bên ngoài để đề xuất các cơ hội kinh doanh. Việc sử dụng các phương pháp như thiết kế tinh tế có thể khá hữu ích. Giao tiếp với khách hàng để hiểu cách thức và lý do họ sử dụng sản phẩm có thể tạo ra những bước tiến lớn trong việc tạo lập ý tưởng. Cụ thể, giao tiếp với người dùng có thể cung cấp những phản hồi tuyệt vời cho các nhà phát triển, vì những khách hàng này là những người nhiệt tình nhất với sản phẩm. Hơn nữa việc giao tiếp với người dùng cũng rất hữu ích cho các nhà phát triển khi trao đổi với nhà cung cấp. Khi nắm rõ tất cả các loại hình kinh doanh mà nguồn lực của họ đang được sử dụng, các nhà phát triển có thể thực hiện các khả năng chưa được khai thác trước đó.

GIAI ĐOẠN 1: PHẠM VI DỰ ÁN

Giai đoạn thứ hai của quá trình phát triển sản phẩm là phạm vi. Trong bước này, mục tiêu chính là đánh giá sản phẩm và phản ứng của thị trường. Các nhà nghiên cứu phải nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm và những gì nó sẽ cung cấp cho khách hàng tiềm năng. Sức cạnh tranh cũng cần được đánh giá trong giai đoạn này. Điều quan trọng là các nhà nghiên cứu phải hiểu thị trường có gì và khả năng phát triển của nó. Bằng cách xác định nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh, nhóm quản lý có thể nhận ra liệu họ có nên tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hay không.

GIAI ĐOẠN 2: XÂY DỰNG ĐỀ ÁN VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH

Một khi sản phẩm mới đi qua cổng ở cuối giai đoạn xác định phạm vi dự án thì giai đoạn tiếp theo là xây dựng đề án và kế hoạch kinh doanh. Đây là giai đoạn cuối của sự phát triển khái niệm, trong đó các công ty cần phải thực hiện phân tích vững chắc trước khi bắt đầu phát triển sản phẩm. Nhìn chung, giai đoạn này khá là khó khăn, phức tạp và tốn nhiều nguồn lực. Tuy nhiên, các công ty phải nỗ lực mạnh mẽ trong giai đoạn này vì nó liên quan trực tiếp đến thành công và phát triển sản phẩm mới. Có bốn bước chính trong giai đoạn này: xác định và phân tích sản phẩm, xây dựng đề án, lên kế hoạch dự án và xem xét tính khả thi.

Xác định và phân tích sản phẩm

Bước đầu tiên, xác định và phân tích sản phẩm, bao gồm một loạt các hoạt động sẽ cung cấp thông tin để xác định và minh bạch hoá việc phát triển sản phẩm mới. Một trong những hoạt động đầu tiên là nghiên cứu nhu cầu của người dùng từ đó xác định giá trị của khách hàng. Điều này giải đáp các thắc mắc về sản phẩm như lợi ích mà sản phẩm cung cấp hay tính năng cần có của sản phẩm. Trong thời gian này công ty nên tiến hành khảo sát và phỏng vấn khách hàng tiềm năng và các nhân viên của mình. Tiếp theo, công ty tiến hành phân tích thị trường. Họ phải xác định quy mô và phân khúc thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, xu hướng và hành vi của khách hàng và xác định kênh để tiếp cận những khách hàng này. Sau khi hoàn thành việc phân tích thị trường, công ty phải tiến hành phân tích các yếu tố cạnh tranh. Điều quan trọng là hiểu cách đối thủ vận hành bên cạnh bên cạnh những điểm mạnh yếu của họ. Điều này không chỉ giúp bạn xây dựng một sản phẩm tuyệt vời, mà còn giúp quyết định cách thức và địa điểm ra mắt sản phẩm mới. Các hoạt động này sẽ giúp ta xác định được sản phẩm và tạo nền móng cho chiến lược tiếp thị. Tiếp theo, công ty phải xây dựng một khái niệm sản phẩm khả thi về mặt kỹ thuật, bao gồm cơ sở vật chất và phương pháp cần thiết để sản xuất ra sản phẩm mới. Sau khi hoàn thành, công ty có thể sản xuất ra một sản phẩm mẫu và phân tích các chi phí như sản xuất, phân tích thị trường và đưa sản phẩm ra mắt. Tiếp theo, công ty có thể bắt đầu thử nghiệm các khái niệm họ đã phát triển. Đó là khi các nguyên mẫu đầu tiên được phát triển và được đưa tới cho nhân viên và người tiêu dùng để lắng nghe phản hồi từ họ. Từ đó công ty có thể thực hiện những thay đổi cần thiết và xác định  tiềm năng bán hàng của sản phẩm. Phản hồi này cũng sẽ giúp công ty định hình sản phẩm rõ nét. Cuối cùng, công ty sẽ tiến hành phân tích kinh doanh, rủi ro và tài chính của sản phẩm mới.

Xây dựng đề án kinh doanh

Đề án kinh doanh giải thích về sản phẩm và lý do phát triển nó. Mỗi công ty sẽ có những định dạng tài liệu xây dựng đề án khác nhau, nhưng vẫn có các nội dung  chính như: kết quả của các hoạt động định hình và phân tích sản phẩm; những yêu cầu pháp lý và quy định; vấn đề an toàn, sức khoẻ và môi trường; các giả định cần thiết để rút ra các kết luận ; và các tiêu chí ngoài phạm vi giới hạn cho biết những thay đổi nhất định sẽ phải xem xét lại trong trường hợp khẩn cấp. Tài liệu này sẽ được đề cập đến trong suốt quá trình phát triển và được chỉnh sửa khi cần thiết.

Xây dựng kế hoạch dự án

Kế hoạch dự án bao gồm: danh sách các nhiệm vụ và sự kiện theo lịch trình cùng với các mốc trong quá trình phát triển; nhân sự, thời gian, và nguồn lực tài chính cần thiết để hoàn thành dự án và ngày ra mắt dự kiến ​​cho việc phát hành sản phẩm mới.

Đánh giá tính khả thi

Bước cuối cùng để xây dựng đề án kinh doanh và kế hoạch kinh doanh là xem xét tính khả thi. Đó là khi các nhà quản lý cùng với các phòng ban khác của công ty đánh giá lý do theo đuổi sản phẩm. Họ phân tích thông tin được cung cấp bởi các bước trước đó để quyết định xem sản phẩm có nên tiếp tục hay không. Nếu quyết định theo đuổi thì ta sẽ đi qua cổng và chuyển sang giai đoạn phát triển sản phẩm.

GIAI ĐOẠN 3: PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Trong giai đoạn phát triển sản phẩm, kế hoạch từ các bước trước đó sẽ được thực hiện. Việc thiết kế và phát triển của sản phẩm được tiến hành bao gồm một số bài test đơn giản đầu tiên với sản phẩm và có thể là một số thử nghiệm với khách hàng. Các kế hoạch tiếp thị và sản xuất sản phẩm cũng được phát triển. Điều quan trọng là công ty phải tuân thủ mục tiêu chung của dự án, được phản ánh trong các kế hoạch sản xuất và kế hoạch marketing. Điều này sẽ cho phép công ty xác định sẽ tiếp thị sản phẩm của ở đâu và làm thế nào để đưa sản phẩm tới khách hàng mục tiêu của mình. Nhóm phát triển sẽ lập thời gian biểu thực tế với các cột mốc rõ ràng bằng phương pháp SMART: cụ thể (specific), có thể đo lường được (measurable), có thể thực hiện được (actionable), tính thực tế (realistic) và mốc thời gian (time-bound).

Thời gian biểu phải thường xuyên được cập nhật và theo dõi để giúp nhóm duy trì công việc và cung cấp thông tin quản lý về tiến độ của sản phẩm. Trong giai đoạn phát triển, sản phẩm tạo ra động lực khi công ty cam kết cung cấp nhiều nguồn lực cho dự án và tận dụng nhóm đa chức năng (cross-functional teamwork) ví dụ như các bộ phận marketing, kỹ thuật, sản xuất và bán hàng sẽ cùng nhau đưa ra ý kiến ​​chuyên môn. Một giai đoạn phát triển đa dạng và song song sẽ đảm bảo rằng sản phẩm duy trì các mục tiêu kỹ thuật và tài chính của công ty. Một nhóm đa dạng cho phép các vai trò và vị trí lãnh đạo cụ thể để phát triển khi các thành viên trong nhóm đóng góp bằng cách sử dụng chuyên môn tốt nhất của họ. Với các thành viên có vai trò xác định rõ ràng, các nhiệm vụ có thể được thực hiện đồng thời đảm bảo quá trình phát triển hiệu quả hơn rất nhiều. Các sản phẩm cuối cùng của giai đoạn phát triển là nguyên mẫu, sẽ trải qua thử nghiệm và đánh giá rộng rãi trong giai đoạn tiếp theo của quá trình.

GIAI ĐOẠN 4: THỬ NGHIỆM VÀ PHÊ CHUẨN

Giai đoạn này sẽ phê chuẩn cho toàn bộ dự án. Các lĩnh vực sẽ được đánh giá bao gồm: sản phẩm, quá trình sản xuất, sự tiếp nhận của khách hàng và các giá trị tài chính của dự án. Giai đoạn này bao gồm ba loại thử nghiệm: tiền thử nghiệm, thử nghiệm thực địa, và thử nghiệm thị trường.

Tiền thử nghiệm

Mục tiêu chính của tiền thử nghiệm là tìm ra lỗi và các vấn đề xảy ra với một sản phẩm. Cần lưu ý rằng, ở đây sản phẩm không còn là nguyên mẫu nữa và nó có hầu hết các tính năng của sản phẩm thương mại.

Chúng ta cần phải thử nghiệm trước với nhân viên, những khách hàng và đối tác thân thiết với công ty. Điều quan trọng là những thử nghiệm này được thực hiện để hiểu về cách thức sản phẩm vận hành. Các thành viên của nhóm nghiên cứu và phát triển nên quan sát những người tham gia sử dụng sản phẩm và ghi lại  những thông tin hữu ích.

Thử nghiệm thực địa

Thử nghiệm thực địa được thực hiện bởi những người có thể cung cấp nhưng phản hồi giá trị cho sản phẩm. Việc này thường kéo dài và những người tham gia sẽ bao gồm khách hàng, đối tác hoặc có thể là bất cứ ai. Tại thời điểm này sản phẩm giống với phiên bản dự kiến khi ra mắt về mọi mặt; do đó tỷ lệ tương tác của người tham gia sẽ cao hơn vì họ biết tất cả các tính năng và lợi ích của sản phẩm. Trong giai đoạn này có ba mục tiêu chính cần đạt được. Đầu tiên là quan sát có bao nhiêu người quan tâm đến sản phẩm. Ta cũng cần lưu ý thuộc tính nào họ thích nếu họ mua sản phẩm. Tiếp theo, xác định cách khách hàng sử dụng sản phẩm và đánh giá thời gian sử dụng đó. Xác nhận môi trường mà khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm. Bước cuối cùng trong giai đoạn thử nghiệm thực địa là ghi lại và phân tích phản hồi của khách hàng. Những phản hồi này có thể giúp cho chúng ta cải thiện một vài thiết kế nhỏ. Nhóm bán hàng và marketing cũng sẽ là người hưởng lợi từ những phản hồi thực địa; họ có thể sử dụng thông tin này để tập trung cho việc trình bày bán hàng.

Thử nghiệm thị trường

Khác với hai hoạt động trên, thử nghiệm thị trường không bắt buộc. Trong quá trình thử nghiệm thị trường, một kế hoạch ra mắt và marketing vững chắc cùng với sự tự tin về chất lượng sản phẩm bán ra sẽ giúp các nhà hoạch định nhận được những thông tin quan trọng . Nếu kế hoạch ra mắt và marketing không thực sự ổn thì có hai phương án để cân nhắc.

Thứ nhất, có thể chạy thử nghiệm mô phỏng thị trường, trong đó khách hàng sẽ tiếp xúc với các sản phẩm mới đã quảng cáo hoặc được mua. Mục tiêu của bài kiểm tra này để có một dự đoán ban đầu về doanh thu và thực hiện những điều chỉnh cần thiết cho kế hoạch marketing. Thứ hai là thử nghiệm hàng dùng thử thông qua các kênh, các khu vực hoặc đối tượng khách hàng cụ thể.

GIAI ĐOẠN 5: RA MẮT SẢN PHẨM

Việc ra mắt sản phẩm là bước cuối cùng sau khi vượt qua tất cả các cổng trước đó. Nhà sản xuất sẽ phải đưa ra một chiến lược marketing để kích thích nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm. Họ cũng phải dự đoán nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm mới để từ đó xác định quy mô sản xuất ban đầu. Một phần của giai đoạn ra mắt là đào tạo nhân viên bán hàng và đội ngũ hỗ trợ làm quen với sản phẩm để có thể hỗ trợ việc bán hàng. Nhà sản xuất cũng cần tính đến việc định giá sản phẩm. Họ nên tránh việc đặt giá quá thấp hay quá cao đối với thị trường tiềm năng. Và công tác cuối cùng của việc ra mắt là phân phối sản phẩm . Xem xét cẩn thận cũng như dự đoán khả năng tiêu thụ của các nhà phân phối hay đại lí trước khi đưa ra lựa chọn

Một quá trình ra mắt thuận lợi bao gồm việc marketing hiệu quả và có một đội ngũ bán hàng được trang bị kiến ​​thức đầy đủ sẽ khiến khách hàng nhanh chóng tiếp nhận sản phẩm và đẩy nhanh thời gian thu lợi

Cổng hiệu quả

Hầu hết các công ty sẽ có rất nhiều dự án khi phát triển sản phẩm nhưng lại bị hạn chế bởi các nguồn lực sẵn có. “Các cổng răng cưa” sẽ giúp ta điều chỉnh những danh mục đầu tư phát triển của các dự án yếu và xử lý bằng một tấm lưới. Ngoài ra, một chiến lược cải tiến mạnh mẽ, cùng với các chiến lược khác sẽ giúp ta tập trung nguồn lực vào các sáng kiến ​​phát triển có giá trị cao.

Lưu ý rằng cổng không chỉ là điểm đánh giá của dự án, báo cáo tình hình hay là những thông tin cập nhật. Hơn thế, chúng còn là những cuộc họp khó khăn để đưa ra những quyết định tiếp tục/ huỷ bỏ hay xác định ưu tiên đối với các dự án. Do đó các cổng trở thành các trạm kiểm soát chất lượng để đảm bảo rằng bạn đang thực hiện đúng dự án.

Mỗi cổng phải có các tiêu chí rõ ràng để các nhà quản lý cấp cao có thể đưa ra các quyết định tiếp tục/ huỷ bỏ và các quyết định ưu tiên một cách khách quan nhất. Quan trọng nhất là các tiêu chí này phải có hiệu quả – nghĩa là nó phải hoạt động (dễ dàng sử dung), có tính thực tiễn (tận dụng thông tin sẵn có) và có tính phân loại (phân biệt với các dự án tốt từ các công ty tầm thường). Các tiêu chí này có thể là:

  • Phải đáp ứng: Thiết kế các câu hỏi triệt để nhằm loại bỏ  các dự án xấu ngay lập tức
  • Nên đáp ứng: Các đặc tính mong muốn cao được đánh giá và bổ sung trong một chương trình tính điểm

Dưới đây là một danh sách mẫu các tiêu chí được phát triển từ một thẻ điểm được sử dụng tính điểm các dự án tại cuộc họp.

  • Phải đáp ứng (checklist – yes / no)
    • Định hướng chiến lược (phù hợp với chiến lược đơn vị kinh doanh)
    • Tính khả thi về mặt kỹ thuật
    • Đáp ứng chính sách EH & S (Environment, Health and Safety)
    • Đáp lại tích cực với rủi ro
  • Nên đáp ứng (ghi trên thang 0-10)
    • Chiến lược
      • Mức độ mà các dự án cần để phù hợp với chiến lược đơn vị kinh doanh
      • Tầm quan trọng chiến lược
    • Lợi thế sản phẩm
      • Lợi ích độc đáo
      • Đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với sản phẩm hiện tại hoặc sản phẩm cạnh tranh
      • Giá trị của đồng tiền
    • Thu hút thị trường
      • Quy mô thị trường
      • Tăng trưởng thị trường
      • Tình hình cạnh tranh
    • Sự hợp tác (nâng cao năng lực cốt lõi)
      • Tính hợp tác trong Marketing
      • Hợp tác công nghệ
      • Hợp tác sản xuất /vận hành
    • Tính khả thi về mặt kỹ thuật
      • Khoảng cách kỹ thuật
      • Tính phức tạp
      • Sự không chắc chắn về mặt kỹ thuật
    • Khả năng hoạt động
      • Tiến vào thị trường
      • Bán hàng, marketing và thanh toán
      • Hỗ trợ và vận hành
    • Rủi ro so với tỉ suất sinh lợi
      • Lợi nhuận kỳ vọng (ví dụ, giá trị hiện tại ròng)
      • Tỉ suất sinh lợi  (ví dụ: tỷ lệ hoàn vốn nội bộ)
      • Thời gian hoàn vốn
      • Sự chắc chắn của tỉ suất sinh lợi

Nếu các câu trả lời đa phần là “không” hoặc “thấp” thì các dự án nên gửi ngược trở lại để cân nhắc, (chẳng hạn như điều chỉnh phạm vi, thời gian biểu, kinh phí hoặc giải pháp) hay loại bỏ nó hoàn toàn.

Thuận lợi và bất lợi

Có một số thuận lợi khi sử dụng quy trình phase-gate  để phát triển sản phẩm, điển hình là khả năng xác định các vấn đề và đánh giá tiến độ trước khi kết luận dự án. Các dự án yếu kém có thể nhanh chóng bị loại bỏ bằng cách sử dụng các nguyên tắc của quy trình. Khi sử dụng phase-gate trong một dự án lớn, quy  trình này có thể làm giảm sự phức tạp và các hạn chế của quá trình cải tiến khiến cách tiếp cận đơn giản hơn. Khi quy trình phase-gate kết hợp với các công cụ phân tích chi phí và tài chính như giá trị ròng hiện tại, nó có thể cung cấp thông tin định lượng về tính khả thi của việc phát triển các ý tưởng sản phẩm tiềm năng. Cuối cùng, quy trình này là một cơ hội để xác nhận sự hợp lí của đề án kinh doanh với các nhà đầu tư dự án.

Một vấn đề với quá trình phase-gate là tiềm năng cho việc tổ chức cơ cấu can thiệp vào sự sáng tạo và đổi mới, vì s quá mức có thể làm giảm tính sáng tạo và cản trở quá trình lặp đi lặp lại trong quá trình đổi mới.

Quản trị cơ hội

Phễu quản trị cơ hội là một hình ảnh đại diện cho việc ra quyết định phase-gate. Nói được định nghĩa là “một quá trình xác định các cơ hội phát triển kinh doanh và cộng đồng được thực hiện để duy trì hoặc cải thiện nền kinh tế địa phương”. Các thành phần của quản lý cơ hội là:

  1. Xác định cơ hội.
  2. Đánh giá và ưu tiên các cơ hội – Điều này liên quan đến việc triển khai các tiêu chí, cân nhắc và sắp xếp các giải pháp thay thế.
  3. Cơ hội ảnh hưởng – Tham gia phân công khách hàng tiềm năng, trách nhiệm giải trình, kế hoạch hành động và quản lý dự án
  4. Liên tục theo dõi – Có thể yêu cầu một trong các hoạt động sau:
  • Nâng cao – Cam kết các nguồn lực bổ sung để thực hiện các ý tưởng
  • Rework – Tăng cường kiểm tra / cân nhắc
  • Huỷ bỏ –  Ngừng việc thực hiện các ý tưởng và tiếp tục công vệc

Mục tiêu của phễu quản trị cơ hội là loại bỏ các ý tưởng chưa tốt trước khi rót tiền và nguồn lực cho những cơ hội này. Lợi ích của phễu quản lý cơ hội khi sử dụng quyết định phase-gate là nó loại bỏ các ý tưởng chưa tốt  và đưa ra một bộ các giải pháp thay thế khả thi. Để thực hiện nhiệm vụ này, phễu quản lý cơ hội sẽ lọc các cơ hội và đảm bảo rằng tất cả các lĩnh vực ưu tiên được đưa ra. Khi lựa chọn những cơ hội để lọc, các nhà phát triển kinh tế cần biết rằng ban đầu không có một giới hạn hay ý tưởng nào xấu. Các giải pháp thay thế không thể lưu lại sẽ được lọc ra trong quá trình phase-gate

Source: SAGA.VN

Hãy chia sẻ để được chia sẻ:
error