Kĩ năng mềm trong quản lý dự án là yếu tố tối quan trọng đóng góp vào sự thành công của bất kĩ dự án nào, thế nhưng những kĩ năng này thường bị coi nhẹ hoặc hoàn toàn bị bỏ qua. Tại sao lại như vậy?

Kĩ năng mềm trong quản lý dự án là yếu tố tối quan trọng đóng góp vào sự thành công của bất kĩ dự án nào, thế nhưng những kĩ năng này thường bị coi nhẹ hoặc hoàn toàn bị bỏ qua. Tại sao lại như vậy? Bởi vì những kĩ năng này gần như là không thể dạy được. Đó là những kĩ năng mà bạn phải tích lũy trong nhiều năm và phải có những trải nghiệm phong phú, tuy rằng đó thường là những trải nghiệm rất khó khăn. Trong khi kĩ năng cứng để thể hiện năng lực của một nhà quản lý dự án và bạn có thể có được điều này thông qua chương trình giảng dạy nghiêm ngặt để nhận chứng chỉ PMP (Quản lý dự án chuyên nghiệp). Thì kĩ năng mềm trong quản lý dự án không phải ai cũng có được nó.

Năng lực mạnh nhất của một người quản lý dự án là sự sáng suốt, tầm nhìn và khả năng sáng tạo của bản thân. Không có chương trình đào tạo hay công cụ quản lý dự án tinh vi nào chứng minh được bản thân nó làm tốt hơn các nhà quản lý dự án.

Nếu bạn đang xây dựng hoặc xác định lại giá trị của một PMO (Văn phòng Quản lý dự án) hoặc bạn đang cung cấp một dịch vụ chuyên nghiệp, là một công ty tư vấn, có trách nhiệm cung cấp các dịch vụ sản phẩm hay nếu bạn là Giám đốc Dự án – Bạn nên đọc tiếp!

Bài viết sau đây được viết với mục đích nhằm thảo luận về một phương diện khác của quản lý dự án – đó chính là phương diện con người. Đây sẽ là một loạt các khía cạnh triển khai từ chủ đề quản lý dự án. Những ví dụ này sẽ làm nổi bật vị trí nơi các dự án bắt đầu rẽ ngang – lý do cho việc rẽ ngang này không dễ để nhận ra như trong việc “quản lý dự án”, nhưng cuối cùng thì nó sẽ khiến cho một dự án thành ra “được ăn cả, ngã về không”.

Quản lý mối quan hệ

Chủ đề này có lẽ đóng vai trò quan trọng nhất đối với một nhà quản lý dự án. Nó không liên quan gì đến công nghệ, tiến độ dự án hay kế hoạch nhân sự. Nó là mối quan hệ một – một với đối tác, khách hàng, nhà tài trợ, các bên liên quan, các nhà cung cấp và các nhân viên. Quản lý dự án suy cho cùng chính là quản lý các mối quan hệ.

Bạn đã bao giờ bắt đầu một dự án và thấy rằng nó đang rất ổn; bạn nghĩ rằng đây có lẽ chỉ là một dự án thông thường như bao dự án khác? Nhưng rồi đột nhiên, dự án bị tạm dừng hoặc thậm chí là hủy bỏ. Vậy thì chuyện gì đã xảy ra? Câu trả lời có thể nằm đâu đó trong các vấn đề chính trị của công ty. Hãy chắc chắn bạn hiểu rõ môi trường bạn đang làm việc. Giám đốc phụ trách dự án đôi khi tỏ ra quá do dự khi đặt ra các câu hỏi dù là cơ bản nhất. Các nhà quản lý dự án giỏi có khả năng tận dụng mạng lưới quan hệ cá nhân và trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ. Hãy yêu cầu các nhà tài trợ và trợ lý hành chính cho bạn biết về những chiêu trò dối trá trong công ty họ và sau đó tìm cách để xử lý chúng.

Đã bao giờ bạn ở cuối một giai đoạn và muốn kết thúc giai đoạn ấy nhưng lại không bao giờ có thể kết thúc được nó chưa? Hay bạn không thể hiểu nổi tại sao khách hàng lại cư xử rất miễn cưỡng với bạn cho dù bạn đã làm đúng mọi thứ. Vấn đề có thể là do bạn đã không tạo được sự gắn kết với tất cả các bên liên quan quan trọng. Quản lý là việc nỗ lực đạt được sự đồng thuận với những người chơi bị bỏ quên. Một khi thất bại trong việc thu hút một người chơi dự án chính, rất khó để có được sự gắn kết với anh ta hoặc cô ấy lần nữa. Cảm giác bị tổn thương và những cảm xúc khác sẽ chi phối họ. Cảm xúc là thứ rất khó kiểm soát.

Là một người quản lý dự án, tôi muốn hỏi mối quan hệ của bạn và nhà tài trợ dự án sâu sắc đến đâu? Ngay từ thời điểm bắt đầu một dự án mối quan hệ này thông thường sẽ khác xa so với mục tiêu thật sự của nó. Cần có thời gian để gây dựng một mối quan hệ tích cực giữa các bên. Tôi thường hay liên tưởng mối quan hệ giữa nhà quản lý dự án – nhà tài trợ với một cuộc hôn nhân; một mối quan hệ vừa gian nan lại vừa hạnh phúc. Chìa khóa cho sự thành công trong mối quan hệ này là sự tin tưởng. Hãy thoải mái cho nhà tài trợ biết những gì họ cần biết, bao gồm cả những điều bạn đang làm để giải quyết các vấn đề nảy sinh.

Quản lý tích hợp

“Tích hợp” là một thuật ngữ thường bị lạm dụng và bị hiểu nhầm. Nhà quản lý phải đảm bảo rằng tất cả các thành phần của dự án phải được phối hợp nhịp nhàng với các hệ thống và tổ chức trực tiếp tương tác với dự án đó. Sẽ chẳng có nghĩa ly gì nếu như triển khai một hệ thống hoạt động trái nghịch với môi trường làm việc hiện tại.

Rất hiếm để tìm ra một dự án độc lập đến mức nó hoàn toàn không có ảnh hưởng gì đến môi trường bên ngoài. Hãy tìm điểm tích hợp. Lùi lại một bước để có thể nhìn rõ hơn, hãy nhìn xem điểm tích hợp này xuất hiện ở đâu. Nó có thể xuất hiện tại một bộ phận thuộc vào hệ thống, kĩ thuật hoặc tổ chức. Hãy chắc chắn rằng bạn đã liệt kê hết tất cả các bên chịu ảnh hưởng bởi dự án của bạn. Nếu bạn bỏ lỡ dù chỉ là một điểm tích hợp nhỏ thôi, bạn cũng có thể lỡ hết toàn bộ những điểm tích hợp khác nằm đâu đó và không thể nhận ra điều đó đến khi quá muộn.

Khả năng cao là bạn đang sử dụng một phương pháp đã được xây dựng hoặc một phương pháp luận đã được áp dụng trước đó. Vì sao lại như thế? Bạn nghe nói rằng đó là tiêu chuẩn của tập đoàn. Nhưng tại sao bạn lại thực sự phải sử dụng nó? Một phương pháp luận có thể coi là một cây kim chỉ nam. Nó giúp bạn hiểu rõ các quy trình và đưa ra các gợi ý đáng tin cậy trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, nếu bạn mù quáng nghe theo nó, phương pháp luận này sẽ làm giảm năng suất của bạn và tệ hơn, bạn có thể quên mất nhiệm vụ thực sự của mình là gì.

Quản lý phạm vi dự án

Quản lí phạm vi dự án nghĩa là bạn sẽ thực hiện những gì phải làm và chỉ làm những việc đó thôi (SOW – Bảng kê công việc). Những công việc khác sẽ được giải quyết chỉ khi có lệnh thay đổi và chúng không ảnh hưởng đến thời hạn hợp đồng.

Tất cả chúng ta có lẽ ai cũng đã từng nghe đến cụm từ “vượt phạm vi dự án”. Tại sao tình trạng này lại diễn ra với hầu hết các dự án? Lý do rất đơn giản – chúng ta không dành thời gian để bàn về phạm vi dự án với các thành viên trong đội. Hãy nhớ rằng, phải luôn trao đổi về những ảnh hưởng của việc thay đổi phạm vi dự án với các nhà tài trợ, cùng với đó là thảo luận với đội làm dự án cũng như nói “không” với những công việc đơn giản nhưng nằm ngoài phạm vi dự án.

Vậy thì, chuyện gì thực sự xảy ra khi có sự thay đổi trong phạm vi của dự án? Giữa dự án, phạm vi, ngày kết thúc của nó cũng như số lượng nguồn lực tồn tại một mối quan hệ mật thiết. Khi có sự mở rộng phạm vi dự án, số lượng nguồn lực có thể sử dụng sẽ tăng theo hoặc phải dời ngày kết thúc dự án – đôi khi cả hai việc này xảy ra cùng 1 lúc. Đó thực chất chỉ là một phép toán đơn giản. Vì vậy khi khách hàng nói rằng, có một yêu cầu mới, không còn đủ nguồn lực và không thể lùi thời gian kết thúc dự án – bạn phải trả lời thế nào? Tất nhiên các định luật vật lý cũng không thể thay đổi. Lời khuyên của tôi là hãy trình bày hệ quả của việc mở rộng phạm vi dự án nêu trên và tìm kiếm sự trợ giúp từ chính khách hàng của bạn.

Quản lý thời gian

Thời gian là một đại lượng tuyến tính. Một giờ trôi qua không thể lấy lại được. Vì vậy hãy sử dụng thời gian hợp lý và có kế hoạch.

Trong khi lên kế hoạch và sắp xếp dự án, chúng ta – đứng trên cương vị người quản lý dự án thường được hỏi về thời gian dự án kéo dài cũng như ngày kết thúc. Và cũng rất hiếm khi một nhà quản lý dự án có thể đưa ra một bản kế hoạch thật chi tiết. Quá cam kết với những dự đoán ban đầu có thể đưa bạn vào bế tắc. Một dự án có thể coi là một thứ chất lỏng, và bình đựng là những hiểu biết giới hạn của chúng ta. Bài toán của bạn là: Hãy lập kế hoạch cho dự án của bạn biết rằng bạn không có thông tin toàn diện, hãy đặt kì vọng một cách hợp lý.

Một dự án bao gồm hàng trăm hàng ngàn các nhiệm vụ khác nhau, vì vậy bạn cần đưa ra một bản kế hoạch chi tiết đến mức nào? Tôi đã từng thấy những phần việc được phân theo từng giờ một, với một số thì theo tháng.  Một nguyên tắc nhỏ mà bạn có thể tuân theo đó là phân cấp kế hoạch theo 1 thang đo cụ thể để có thể dễ dàng đo lường công việc. Đối với những dự án lớn, cá nhân tôi thích đặt mục tiêu hoàn thành việc lớn nhất không quá 40 giờ và việc nhỏ nhất thì không nên ít hơn 1 ngày.

Quản lý nhân lực

Con người – Nếu không có yếu tố con người, công việc này có lẽ sẽ thật đơn giản. Một nhà quản lý dự án tốt tập hợp được những nhân tài bên cạnh họ – những con người với kĩ năng lão luyện cùng với sự hiểu biết chung về mục tiêu của dự án.

Có được đầy đủ nguồn lực cùng với với những kĩ năng cần thiết chiếm tới 50% sự thành bại của một dự án. Kĩ năng dùng trong một dự án bao gồm: kĩ năng giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ, kĩ năng quản lý thời gian và khả năng chi tiết hóa. Hãy làm quen với đội dự án của bạn bằng cách trò chuyện với họ bên ngoài khuôn khổ của dự án. Hãy tìm kiếm những dấu hiệu trong các vấn đề mà có thể xảy ra. Trong mọi trường hợp thời gian không hề về phe bạn. Hãy tận dụng tối đa nguồn lực, bao gồm những thành viên trong đội, nguồn lực từ khách hàng và tư vấn bên ngoài.

Bạn có đang trong tình trạng liên tục trễ hạn gửi các giao phẩm? Bạn không thể thực hiện những gì đã cam kết còn mọi người thì tỏ ra vô trách nhiệm. Có thể bạn đang tặc lưỡi cho rằng nói thì dễ hơn làm. Tuy nhiên, nếu bạn tập trung nguồn lực kĩ thuật ngay từ giai đoạn đầu của dự án, thì bạn hoàn toàn có khả năng giải quyết các vấn đề như trên. Trong thực tế, nếu mọi người cùng tham gia vào các hoạt động dự trù ngay từ đầu, họ sẽ tỏ ra có trách nhiệm hơn. Nếu bạn là quản lý dự án và đang được giao nhiều trọng trách, mọi thứ chỉ trở nên có nghĩa khi tất cả các tài nguyên của dự án tuân theo cùng 1 bộ quy tắc.

Chất lượng

Trên thực tế tồn tại rất nhiều chương trình với những cái tên giống nhau và cùng miêu tả những mục tiêu và quá trình làm nên chất lượng. Nên nhớ rằng, chất lượng không phải cái gì quá cao siêu. Hãy coi nó đơn giản và luyện tập mỗi ngày.

Bạn đã bao giờ giao nộp một bản báo cáo hoặc một sản phẩm mà không nhận được phản ứng như bạn mong đợi. Trên thực tế, người nhận sẽ lờ đi hoặc gần như không quan tâm đến những gì bạn coi là một phần khổng lồ của công việc. Vậy, chuyện gì đã xảy ra? Có thể bạn đã đưa ra một tuyên bố không chính xác ở đâu đó trong báo cáo của bạn, và điều đó làm mất đi toàn bộ uy tín của bạn. Hãy chắc chắn rằng bạn đã kiểm tra kĩ càng những thông tin mà bạn đưa ra. Đôi khi, một thứ gì đó rất đơn giản, được coi là đương nhiên, song lại là nguồn gốc của vấn đề. Chắc chắn bạn không bao giờ muốn bản báo cáo đồ sộ của mình bị chối bỏ chỉ vì một vài lỗi sai lặt vặt.

Bạn có bao giờ cảm thấy chán nản, thất vọng với chất lượng thành phẩm cực thấp của các thành viên trong nhóm? Tầm nhìn của bạn về chất lượng có lẽ đang bị “lệch tông” so với những người còn lại trong nhóm. Giải pháp là hãy dành thời gian thảo luận lại, thống nhất về tiêu chuẩn chất lượng cũng như làm rõ kì vọng của bạn. Đừng bao giờ để đồng đội phải đoán xem bạn đang nghĩ gì. Dự thảo về giao phẩm là một cách tốt để có một cái nhìn chung, một cách hiểu chung về kì vọng của bạn.

Quản lý giao tiếp

Tôi muốn mượn câu nói của Yogi Berra “bạn có thể biết rất nhiều chỉ bằng việc lắng nghe” để nói về chủ đề này. Kinh nghiệm rút ra ở đây thật đáng kinh ngạc – bằng cách lắng nghe, chất lượng của việc giao tiếp được tăng lên đáng kể

Thông thường, tôi dừng lại và lắng nghe tất cả các cuộc trò chuyện đang diễn ra xung quanh mình, và tôi thấy thật kì diệu khi phát hiện ra rằng mình có thể học được thật nhiều điều từ những cuộc trò chuyện trong quán bar. Hãy lắng nghe những dấu hiệu của vấn đề. “Rác rưởi trên phố bắt nguồn từ thực tế”. Nếu bạn đang nghi ngờ điều gì đó thì có lẽ đó chính là điều đang thật sự diễn ra. Những câu chuyện này hoàn toàn có thể giúp bạn đáng kể trong việc điều chỉnh dự án.

Tất cả mọi người đều cảm thấy viết báo cáo là việc làm bị ép buộc. Mục đích của một bản báo cáo chính là để giao tiếp. Tôi đã đọc rất nhiều bản báo cáo tình hình hoạt động mà trong số đó không cái nào là báo cáo tình hình hay có sự giao tiếp trong đó. Chúng có xu hướng kể lại chi tiết về những gì đã diễn ra theo trình tự thời gian. Báo cáo tình hình nên cô đọng và tập trung vào vấn đề chính. Trọng tâm của bản báo cáo nên là vấn đề và cách chúng đang được giải quyết. Ban quản lý không cần biết những gì đang xảy ra theo kế hoạch, bởi đó chính là những gì họ đã kì vọng.

Quản lý sự thay đổi

Thay đổi diễn ra ở khắp mọi nơi, và chúng ta phải luôn sẵn sàng đương đầu.

Lý do chính khiến cho một dự án thất bại là gì? Liệu có phải là do quy hoạch nghèo nàn hoặc thiếu quản lý phạm vi – KHÔNG HỀ! Đó là do khả năng khách hàng của bạn chấp nhận và chuẩn bị cho sự thay đổi. Cách tốt nhất để chuẩn bị cho sự thay đổi là thấu hiểu và chấp nhận sự thật rằng sự thay đổi đó sẽ xảy ra. Hãy sẵn sàng cho sự thay đổi đó. Xây dựng một kế hoạch quản lý bao gồm: Đào tạo và truyền thông. Xây dựng một chiến lược để tuyên truyền, đào tạo những người dễ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Sự sợ hãi về những thay đổi sẽ giảm đi khi thông điệp về sự thay đổi được nhắc đi nhắc lại. Đảm bảo rằng các nhà quản lý chủ chốt sẽ tuyên truyền về những lợi ích của sự thay đổi sắp xảy ra. Tôi đề xuất tất cả các dự án có sứ mệnh quan trọng phải có một lãnh đạo cấp cao đảm nhận vai trò của Nhà quản lý Sự Thay đổi.

Bạn có một số thành viên trong nhóm dự án đã có 20 năm kinh nghiệm trong nghề và nhận được sự kính trọng bởi mọi người. Họ có quyền lực trong tổ chức của bạn và bạn biết rằng họ đang chống lại việc thực hiện các thay đổi mới. Bạn sẽ làm gì với những kẻ này? Nếu bạn không làm gì cả, họ sẽ lấn át bạn và đưa dự án đến thất bại. Không làm gì không phải là một lựa chọn. Giả sử họ hỗ trợ bạn về quản lý, hãy thảo luận với những người này và giải thích hậu quả của những hành động chống lại. Cho họ đảm nhiệm một vai trò mà năng lực của họ được thể hiện – điển hình là những việc mang tính trung gian và chuyển đổi. Nếu hợp tác không khả thi, thì đã đến lúc phải đưa ra quyết định khó khăn.

Phần kết luận

Các kĩ năng quản lý dự án điển hình được viết và giảng dạy thường xuyên rất cần thiết cho tất cả các nhà quản lý dự án. Các kĩ năng này hỗ trợ các nhà quản lý dự án: tổ chức, giám sát và kiểm soát các khía cạnh kĩ thuật của một dự án. Chúng bao gồm: phát triển kế hoạch dự án, liên kết các nhiệm vụ phụ thuộc nhau, xác định đường lối quan trọng, và theo dõi thời gian cho các nhiệm vụ. Những kĩ năng này được trình bày rõ ràng trong cuốn PMBOK (Quản lý dự án) của PMI và là một món trang bị cần thiết trong kho vũ khí của các giám đốc phụ trách dự án, nhưng đồng thời đó là những kĩ năng mềm cho phép một người quản lý dự án đi theo con đường “go live”. Nếu không có kĩ năng mềm và và tầm nhìn cần thiết, quản lý dự án sẽ trở thành một bài tập chữa cháy vô ích. Mỗi người quản lý dự án đã từng thấy chính mình trong tình trạng này nhưng họ không tìm được lý do tại sao. Chính kĩ năng mềm giúp cho các nhà quản lý dự án ngăn ngừa các vấn đề trước khi chúng xảy ra và điều chỉnh theo những thay đổi không tránh khỏi trong quá trình thực hiện một dự án phức tạp.

Nếu không có nhu cầu học kĩ năng mềm, người ta có thể nghĩ rằng họ chỉ cần đọc một cuốn sách và rút ra kinh nghiệm từ những chương thích hợp về quản lý dự án và thế là xong – dự án thành công. Các thống kê chỉ ra một kết luận rất khác nhau. Chúng ta từng đọc những câu chuyện kinh dị về các dự án mất kiểm soát, sự vượt mức chi phí và thất bại rồi. Tuy nhiên đối với tất cả các tiến trình và tài liệu dự án thì lại có rất ít sự thay đổi. Các dự án rất khó để quản lý. Tôi cho rằng các kĩ năng mềm là những yếu tố thiết yếu giúp các nhà quản lý dự án thành công.

Source: Saga.vn

Hãy chia sẻ để được chia sẻ:
error

Trả lời